В России успешно работают более 30 вендоров систем управления взаимоотношениями с поставщиками. И каждый год публикуются рейтинги SRM, призванные упростить выбор системы для автоматизации управления поставщиками и помочь подобрать решение, которое не требует долгих доработок и подгонки к закупочным процессам заказчика. Однако во многих рейтингах внимание уделяется ограниченному количеству критериев. Например, интеллектуальный поиск Perplexity на вопрос о рейтинге SRM утверждает, что «На практике SRM различаются не названием, а глубиной покрытия закупочного цикла: от заявок и тендеров до договоров, оценки поставщиков и аналитики». Поисковик ориентируется на данные со страниц множества рейтингов — и собирает перечень критериев, по которым оценивают системы управления взаимоотношениями с поставщиками. Сравниваются, в первую очередь, наборы функциональных возможностей, тогда как неочевидным критериям в рейтингах отводится не так много места.
Для того чтобы составить лонг-лист разработчиков, такой подход действительно годится. Если компании требуется регулярно решать конкретные задачи — например, организовать аккредитацию поставщиков или автоматизировать проведение тендеров — достаточно убедиться, что отвечающий этим задачам функционал в системе есть. Однако при выборе решения на несколько лет вперед одного перечня высокоуровневых возможностей недостаточно.
Две SRM-системы могут поддерживать одинаковые процессы, но существенно различаться по стоимости сопровождения, трудоемкости доработок и развития, возможностям интеграции и способности адаптироваться к изменениям бизнес-модели компании-владельца. Именно эти факторы зачастую определяют успех проекта после внедрения: превратится ли он в эффективный инструмент для оптимизации закупок и взаимодействия с поставщиками или станет еще одной системой, которая повиснет тяжким грузом на IT-бюджете компании и будет никому не нужна.
Функциональные возможности отвечают на вопрос «что система умеет делать сегодня». Неочевидные критерии помогают понять, насколько дорого будет ее развивать завтра, насколько легко встроить в существующую инфраструктуру и сможет ли она расти вместе с бизнесом. О них и поговорим.
Закупочная деятельность редко остается неизменной. Компания, по мере того как развивается, открывает новые направления работы и создает новые категории закупок, меняет регламенты согласования потенциальных поставщиков, вводит дополнительные проверки или корректирует маршруты обработки заявок. Если для каждого изменения требуется привлекать разработчиков вендора, стоимость владения системой начинает расти быстрее, чем ожидалось на этапе выбора.
Поэтому нужно оценивать не только наличие готовых процессов, но и возможность их самостоятельной настройки. Желательно, чтобы администраторы системы могли изменять маршруты согласования, состав карточек, бизнес-правила и уведомления без программирования.
На этапе выбора полезно запросить демонстрацию типового изменения любого процесса, будь то согласование заявки на поставку или заказа поставщику или маршрут тендерной документации, и посмотреть, сколько действий потребуется для его настройки.
Небольшой пилотный проект редко показывает, как система будет работать через несколько лет эксплуатации. На старте компания может иметь несколько сотен поставщиков и десятки пользователей. После расширения бизнеса количество контрагентов, закупочных процедур и документов может увеличиться в несколько раз. Если архитектура системы не рассчитана на такой рост, появляются проблемы с производительностью и ошибки, усложняется сопровождение и возрастает стоимость модернизации.
Чтобы избежать проблем — изучайте не только демонстрационные материалы вендора, но и кейсы крупных проектов. Успешная эксплуатация системы в крупных организациях, с тысячами пользователей, обычно позволяет оценить реальный запас масштабируемости решения.
Современная SRM практически никогда не работает изолированно. Она должна обмениваться данными с ERP-системой, бухгалтерией, системой электронного документооборота, корпоративным порталом, BI-платформой и другими корпоративными решениями.
Поэтому вопрос интеграции лучше уточнять на этапе сбора информации от вендоров. Или, хотя бы, при первом знакомстве с продуктом — на демонстрации. Формулировка «есть интеграция с 1С» сама по себе мало о чем говорит. Гораздо важнее понять, какие интерфейсы предоставляет система, насколько полно документирован API, поддерживается ли двусторонний обмен данными и можно ли создавать собственные интеграционные сценарии — и все это при минимальном участии вендора. Практика показывает, что ограничения в интеграции становятся одной из самых частых причин дорогостоящих доработок после запуска проекта.
Даже функционально сильное решение может превратиться в проблему, если его развитие не предусмотрено вендором или стоит заоблачных денег. После внедрения часть компаний сталкиваются с необходимостью доработок, внедрения новых модулей или масштабирования системы на дополнительные подразделения. В таких условиях важную роль играет наличие или партнерской сети с подготовленными специалистами, или прописанных в лицензионном договоре условий, на которых вендор готов помогать развивать решение. Наличие обучающих материалов, выделенных специалистов для онбординга новых пользователей тоже будет нелишним.
Практически все SRM располагают инструментарием для рейтингования поставщиков. Составление рейтингов, категоризация поставщиков и их скоринг — краеугольный камень любой системы управления взаимоотношениями с поставщиками. Однако зрелость решения определяется не наличием рейтинга как такового, а возможностями его настройки.
Для разных категорий закупок критерии оценки поставщиков могут существенно различаться. При закупке сырья важны стабильность поставок и качество продукции, при выборе подрядчиков — соблюдение ими сроков и качество выполнения работ, при закупке услуг — показатели SLA и скорость реакции на обращения.
Хорошая SRM позволяет формировать различные модели оценки поставщиков, использовать собственные показатели эффективности и сегментировать базу контрагентов по заданным правилам. Это помогает принимать решения на основе данных, а не на основании личного опыта отдельных сотрудников.
Сравнение перечней функций остается самым простым способом оценки SRM, однако такой подход показывает лишь верхний уровень возможностей системы. При выборе решения для долгосрочной эксплуатации учитывайте гибкость настройки процессов, полноту покрытия закупочного цикла, масштабируемость, интеграционные возможности и инструменты работы с поставщиками. Именно эти критерии чаще всего определяют, насколько успешно система будет развиваться вместе с бизнесом после завершения внедрения. Для оценки стоимости владения это тоже будет совсем нелишним.